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HIVER 2003

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ÉCONOMIE

***** GROUPE CASCADES :  FLEURON DE L'ÉCONOMIE QUÉBÉCOISE

Des débuts modestes

L’entreprise des Lemaire est d’abord une aventure familiale qui a commencé à la fin des années 1940.  Le père, Antonio, un ouvrier du textile sans emploi stable, a l’idée de se créer un gagne-pain en récupérant des matériaux recyclables (papier, verre, métaux, chiffons).  Dès le début, les fils Lemaire sont associés à l’entreprise et leur implication s’accroît au fil des ans.  En 1950, Bernard s’y adonne à plein temps et son sens des affaires permettra à l’entreprise familiale de se diversifier et de valoriser ses produits.

En 1963, Antonio Lemaire et deux de ses fils, Bernard et Laurent, achètent une usine de papier en faillite de Kingsey Falls, village situé au sud-est de Drummondville.  Malgré leur inexpérience de l’industrie papetière, les trois frères Lemaire (le plus jeune frère Alain s’est joint à l’équipe après des études à l’École de papeterie de Trois-Rivières) réussissent, avec l’aide des anciens employés, le redressement de l’entreprise.

Cette usine désaffectée offrait une double opportunité :  elle permettait de valoriser le produit par la transformation des rebuts en papier fini, et assurait un débouché stable pour le papier de récupération.  L’entreprise de récupération, une filiale du Groupe, fournit aujourd’hui les deux tiers des besoins en matières premières des papeteries du Groupe, tout en le protégeant des fluctuations de prix des matériaux forestiers, ce qui représente un avantage important sur la concurrence et explique la stabilité des résultats, particulièrement au cours des deux dernières années.  Cette première aventure industrielle leur servira d’incubateur pour le développement d’une approche de gestion qui constitue encore aujourd’hui la marque de commerce de Cascades.

Le Groupe Cascades

Le Groupe Cascades compte aujourd’hui 160 établissements répartis dans cinq pays européens, dans treize États américains et au Canada.  Il emploie 14 000 personnes.  L’entreprise est reconnue comme un chef de file dans plusieurs marchés.  Le Groupe met sur le marché des produits d’emballage, des papiers tissus et des papiers fins.

La philosophie Cascades :  la politique du respect

L’ingrédient initial de la culture d’entreprise du groupe Cascades est un esprit familial de bonne entente entre le père et les trois fils qui s’est communiqué aux autres employés traités comme des membres de la famille :  on travaillait avec les Lemaire plutôt que pour eux.  Cet esprit reste encore aujourd’hui la marque de commerce de Cascades que l’on s’applique méthodiquement à implanter au sein de toutes les entreprises qui sont incorporées au Groupe.  En deux mots, respect et honnêteté. 

Respect du personnel d’abord, à qui la politique de "porte ouverte" permet un accès facile à la direction et qui a droit à une redistribution annuelle des profits.  Honnêteté aussi, surtout dans l’application de la politique de partage des bénéfices :  les employés doivent avoir l’heure juste sur les résultats de l’entreprise et recevoir la juste récompense de leur performance.  En plusieurs occasions, surtout lors de l’acquisition d’entreprises en difficulté, un partage a été effectué bien en avance sur les engagements, parce que l’entreprise avait retrouvé la rentabilité plus vite que prévu.  En 1982, au moment de l’inscription de Cascades en bourse, une politique d’actionnariat des employés a été inaugurée par un don à chaque employé de cinq actions par année de service.  Un régime de prêts aux employés pour l’achat d’actions a été établi par la suite.

Cette philosophie s’est développée dans un contexte non syndiqué.  Elle a été soumise à un test sérieux lorsque des entreprises syndiquées se sont intégrées au Groupe.  Les premiers cas se sont présentés au milieu des années 1980, d’abord à East Angus et à Jonquière, puis à Larochette (France).  La politique de respect et d’honnêteté a fini par s’y imposer.  Ainsi a-t-on pu dire que Cascades avait changé les règles du jeu de la négociation.

Une réputation de sauveteur d’usines

Forts de leur première expérience à Kingsey Falls, les frères Lemaire ont par la suite acquis et redressé plusieurs autres usines en difficulté, qui ont été intégrées aux activités du Groupe.  Ces acquisitions ne se sont pas faites à la légère, chacune étant reliée à un objectif stratégique :  acquisition d’une expertise technologique, pénétration d’un nouveau marché, ouverture de nouveaux débouchés pour les produits des autres filiales.  Elles ont toutes été faites à bon compte.  Le record appartient à Larochette, acquise en 1985 pour deux francs puisqu'une politique du gouvernement français établissait le prix de disposition d’une usine en faillite à un franc.  Cascades a doublé le prix, par fantaisie sans doute !

Les acquisitions aux États-Unis ont été faites dans le but de faciliter la pénétration du marché américain.  L’industrie papetière canadienne s’est développée pour desservir le marché américain où se trouve toujours le principal marché de ses produits du papier, un marché toujours réfractaire aux produits finis provenant de l’étranger.  Au début du siècle dernier, les papeteries américaines n’étaient intéressées qu’au bois des forêts québécoises.

Le gouvernement canadien avait dû imposer un embargo sur l’exportation de bois non transformé pour forcer l’implantation d’une industrie papetière en sol québécois, mais cette industrie s’est longtemps limitée à la production de pâte à papier ou de papier journal.  Cascades ayant toujours favorisé les produits à haute valeur ajoutée, sa difficulté à pénétrer le marché américain ne surprend pas.  Elle a pu contourner en partie ces difficultés par sa politique d’acquisition :  en 2001, 28 % des ventes du Groupe ont été réalisées sur le marché américain, dont les deux tiers provenaient des usines canadiennes.

Des alliances stratégiques fructueuses

Le développement du Groupe Cascades tient aussi pour beaucoup à quelques coentreprises fructueuses.  La première a été réalisée en 1973 avec la Canadian Johns-Manville, un géant de l’amiante, pour la construction d’une usine de fabrication de papier d’amiante.  Les deux partenaires détenaient une part égale de propriété, assortie d’une clause qui prévoyait les conditions de rachat de l’un des partenaires par l’autre.  Cette clause a été exercée en 1985 par Cascades qui est ainsi devenue propriétaire unique.  C’est dans le cadre d’un partenariat semblable que l’acquisition de la première usine américaine s’est réalisée en Caroline du Nord.

Cascades, un pur produit québécois

Depuis 1960, le groupe Cascades s’est développé dans la mouvance économique de la Révolution tranquille et a profité des outils de développement mis en place par l’État québécois.

L’aventure de Cascades et de la famille Lemaire exerce encore une certaine fascination dans l’ensemble de la population.  Ses méthodes de gestion et certaines de ses initiatives ont donné lieu à divers travaux universitaires.  Un téléroman a été produit, il y a quelques années, en s’inspirant de l’histoire de Cascades, particulièrement de ses activités en France.  L’histoire de l’entreprise familiale a donné lieu à un intéressant ouvrage de Gérard Guccia, Cascades :  le triomphe du respect (Québec-Amérique).

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***** AETERNA ACQUIERT ZENTARIS

La direction des Laboratoires Aeterna de Québec annonçait, fin décembre, l’acquisition de la société biopharmaceutique allemande Zentaris au prix de 81,5 millions $.

Aeterna

Aeterna a été fondée en 1991 par Éric Dupont afin de poursuivre un programme de recherche sur un traitement contre le cancer à base de cartilage de requin.  L’entreprise a mis au point en 1994 le néovastat, un extrait de cartilage de requin qui a comme propriété de bloquer les canaux sanguins qui alimentent une tumeur cancéreuse et, partant, d’en ralentir la progression.  Les études cliniques sur ce produit sont maintenant rendues à la phase trois, au terme de laquelle on espère recevoir l’autorisation de la Food and Drug Administration (FDA) américaine pour sa commercialisation.  Les études de la phase III sont menées sur deux types de cancer, le cancer du rein et le cancer des poumons.  Dans le cas du cancer du rein, la FDA a accordé l’exclusivité du marché américain au néovastat, une décision habituelle dans le cas de médicaments utilisés dans le traitement de maladies peu répandues.  La mesure vaut pour sept ans.

Atrium biotechnologies

Une filiale d’Aeterna, Atrium biotechnologies, regroupe depuis deux ans ses activités relatives à des produits bioactifs utilisés dans la fabrication de cosmétiques, de produits nutritionnels et de produits pharmaceutiques.  La Société générale de financement et le Fonds de solidarité des travailleurs du Québec possèdent respectivement 24 % et 12 % des actions d’Atrium qui commercialise environ 500 produits dans 20 pays.

Zentaris


L’acquisition de Zentaris s’inscrit dans le plan stratégique établi il y a deux ans.  Le plan comportait deux objectifs :  négocier de nouvelles alliances au sein de l’industrie pharmaceutique et faire l’acquisition de sociétés ou de technologies dans le secteur de la biotechnologie.  Le premier objectif vise à assurer un réseau de distribution pour le néovastat, tandis que le second cherche à combler une faiblesse dans le programme de recherches d’Aeterna, sa dépendance d’un seul produit.

L’acquisition de Zentaris répond aux deux objectifs.  La société allemande a quatre produits destinés au traitement du cancer qui sont au stade des études cliniques et plusieurs autres au stade préclinique.  Elle a aussi un produit déjà commercialisé pour la fertilisation in vitro, le cétrotide.  Elle a également conclu des partenariats stratégiques avec plusieurs grandes firmes pharmaceutiques internationales.
 
Les analystes restent prudents


Les marchés ont réagi avec prudence à l’annonce de cette acquisition.  L’avenir d’Aeterna repose avant tout sur les résultats des études cliniques sur le néovastat et sur la concurrence que le produit rencontrera lorsqu’il sera commercialisé.  Aeterna n’est pas seule en lice dans cette piste de recherche, bien qu’elle soit dans le peloton de tête.  Dans le dernier rapport aux actionnaires, la direction prévoyait la fin des études de la phase III en début d’année 2003.  Il faudra sans doute attendre ce moment pour voir les marchés réagir.

Aeterna n’a pas encore trouvé le chemin de la rentabilité.  Ses revenus proviennent exclusivement de la filiale Atrium.  Celle-ci a vu ses revenus quintupler en 2001, grâce surtout à l’acquisition de Unipex, une entreprise française de distribution de produits destinés aux industries chimiques, pharmaceutiques et des cosmétiques.  Mais les bénéfices nets n’ont fait que doubler.  Les perspectives pour l’année en cours ne semblent guère différentes.  La division biopharmaceutique n’apporte aucun revenu.  La situation pourrait changer en 2003 avec l’acquisition de Zentaris, qui montrait des revenus de 32 millions $ en 2002.
 
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***** BOMBARDIER :  CHANGEMENT À LA HAUTE DIRECTION

Départ de Robert Brown

Les déboires de l’industrie aéronautique et la dégringolade du titre de Bombardier en bourse auront eu raison du président de Bombardier, Robert Brown, après seulement quatre ans de service dans cette fonction.  Il a été remplacé par Paul Tellier, un ancien haut fonctionnaire canadien devenu président de la société ferroviaire Canadien national (CN) alors qu’elle était encore une société d’État.  Le nouveau président est entré en fonction le 1er janvier.

La plupart des analystes conviennent que Robert Brown a été victime de la conjoncture tout à fait exceptionnelle qui a frappé l’industrie du transport aérien et les constructeurs aéronautiques après le 11 septembre 2001.

Brown a été l’artisan du programme des jets régionaux, grâce auquel Bombardier s’est hissé au troisième rang des constructeurs mondiaux d’avions civils.  Bombardier est aussi devenu, sous sa direction, le premier constructeur mondial de matériel ferroviaire grâce à l’acquisition d’Adtranz.  Cette transaction, qui n’a pas été sans quelques bavures, a contribué à accroître la dette de l’entreprise, mais son bien-fondé n’est pas remis en question.  La situation financière de la division ferroviaire est saine et permet pour le moment à Bombardier de compenser pour le recul de la division aéronautique.  Au troisième trimestre, les revenus consolidés ont cru de 13 %, grâce à une progression de 32 % de la division transport.

Paul Tellier, un redresseur d’entreprise


Paul Tellier s’est acquis une réputation de redresseur d’entreprise durant son passage à la présidence du CN.  Au moment de son entrée en fonction en 1992, le CN était une société d’État du gouvernement canadien qui accumulait les pertes depuis de nombreuses années.  Depuis sa privatisation en 1995, l’entreprise a retrouvé la rentabilité et a connu une performance boursière remarquable grâce à un programme d’expansion aux États-Unis et au Mexique, ainsi qu'à un plan de rationalisation interne qui a permis de réduire les effectifs de moitié.

L’arrivée d’un gestionnaire avec une telle réputation chez Bombardier suscite des réactions ambivalentes.  Pour certains, il apporte à l’entreprise l’expertise qui lui manquait pour faire face aux défis auxquels elle est confrontée.  Pour d’autres, elle lance un message inquiétant sur la nature réelle des problèmes de Bombardier, lesquels pourraient être plus sérieux que ce qu’on a laissé croire jusqu’à maintenant.

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***** GRAND COUP DE BALAI À LA CAISSE DE DÉPÔT

Les changements attendus à la Caisse de dépôt et placement après l’arrivée d’un nouveau président sont venus plus vite que prévu.  Henri-Paul Rousseau a aussi surpris les observateurs par l’ampleur des modifications qu’il entend apporter dans la gestion de l’institution.

Des révélations récentes concernant certaines activités de la Caisse ont obligé le nouveau président à accélérer ses réflexions sur la façon dont il entend réaliser son mandat.  Des allégations quant aux manquements à l’éthique de la part de deux dirigeants de la Caisse et à d’importants dépassements de coûts dans la construction du nouveau siège social de la Caisse ont été rendues publiques.  Ces dernières allégations résultent, selon la mise au point du président de la Caisse, d’une lacune dans les communications :  les informations initiales sur les coûts du projet étaient incomplètes.  Le budget est pour le moment respecté.

Faire moins, mais le faire mieux


Recentrer les activités de la Caisse sur son rôle principal, celui de fiduciaire des contribuables québécois et des autres déposants, telle est l’idée maîtresse du plan de réorganisation annoncé.  Ce plan se traduira par l’élimination de cinq filiales, la fermeture de huit bureaux à l’étranger et l’élimination de 138 postes.

La disparition de Montréal mode n’est pas une surprise.  Cette filiale suscite la controverse dans l’industrie de la mode depuis sa création.  Dans les autres cas, il s’agit selon le nouveau président d’éviter une trop grande dispersion des énergies.  Les filiales concernées étaient actives dans le développement des exportations, le financement international et les services financiers.  Au sujet des huit bureaux à l’étranger qui seront fermés, Henri-Paul Rousseau prend bien soin de préciser qu’il ne s’agit pas d’une volonté de repli :  la Caisse continuera de développer ses activités dans toutes les parties du monde, mais elle le fera à partir du bureau principal de Montréal et des trois bureaux qui sont maintenus, soit Paris, Hong Kong et Los Angeles.

Quant aux 138 postes abolis, 19 sont des postes de direction.  Les deux dirigeants impliqués dans les allégations de manquement à l’éthique sont au nombre des personnes qui seront congédiées, de même que deux cadres plus directement responsables de l’investissement de la Caisse dans Quebecor et Vidéotron.  Henri-Paul Rousseau s’est néanmoins défendu de vouloir blâmer l’ancienne direction pour cette décision, celle-ci devant être évaluée en fonction des conditions qui prévalaient au moment où elle a été prise.

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***** BILAN ÉCONOMIQUE 2002 :  UNE ANNÉE PARADOXALE

L’actualité économique de l’année 2002 a été dominée par les mauvaises nouvelles.  Il y a eu d’abord les difficultés de Quebecor et de Bombardier, qui se sont traduites dans le cas de Bombardier par la mise à pied de 915 employés à Montréal.  La fermeture de l’usine de General Motors à Boisbriand est devenue définitive en septembre dernier alors que l’entreprise employait encore 1400 personnes.  Le conflit du bois d’oeuvre a, pour sa part, entraîné la fermeture de plusieurs scieries pour une durée indéterminée.  On avance le chiffre de 6000 pertes d’emplois en raison de ces fermetures.

La crise de l’industrie des télécommunications s’est aussi traduite par des mises à pied et des pertes d’emplois.  Une entreprise comme Exfo, fournisseur d’instruments de contrôle à cette industrie, annonçait pour sa part des pertes de 308 millions $ pour l’exercice financier terminé en 2002 et un programme de redressement qui implique la mise à pied de 200 employés, soit 20 % des effectifs.

Plusieurs autres secteurs connaissent un ralentissement à cause de la faiblesse de l’économie américaine.  C’est le cas de l’industrie papetière, affligée d’une faible demande et d’une baisse du prix du papier.  Toutes ces nouvelles faisaient craindre un ralentissement de la création d’emplois.  Malgré ces difficultés économiques, le Québec a néanmoins connu une des meilleures performances de son histoire en matière de création d’emplois.

Création d'emplois : niveau inégalé depuis trente ans


La nouvelle est tombée comme une bonne surprise en début d’année :  la croissance de l’emploi s’est poursuivie en décembre pour faire de 2002 une année record à ce chapitre.  On se rappelle que le Québec avait connu une forte poussée de l’emploi en début d’année, mais que les mois d’été avaient été beaucoup plus calmes.  La perspective d’un recul en fin d’année restait très plausible compte tenu des difficultés que connaissaient plusieurs secteurs.

Il se sera finalement créé 168 000 emplois nouveaux de janvier à décembre 2002.  Sur la base des moyennes annuelles, on compte 118 000 emplois de plus en 2002 qu’en 2001.  Par comparaison, en 2001 il s’était créé 38 000 emplois.  Il faut remonter à 1973 pour retrouver une performance comparable.  Pour les analystes du mouvement Desjardins, il s’agit avant tout d’un phénomène de rattrappage dû à la croissance modérée des années 2000 et 2001.  Ils ont par ailleurs constaté que 90 % des nouveaux emplois de 2002 ont été créés dans des entreprises de 100 employés et moins, ce qui explique le paradoxe apparent avec les manchettes économiques qui concernent surtout les grandes entreprises.  C’est d’ailleurs dans l’industrie de la construction résidentielle que la progression de l’emploi a été la plus forte, un secteur où prédominent les petites entreprises.  Le secteur manufacturier a quand même connu une bonne progression.

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***** INDICATEURS ÉCONOMIQUES

Taux de change
Le taux de change du dollar canadien en devises US est passé de 64,11
¢ US à la fin d’août 2002 à 63,31 ¢ US à la fin de décembre 2002.  Au cours de la période, il a oscillé entre 62,77 ¢ US et 64,60 ¢ US.

Taux d’escompte
Le taux d’escompte de la Banque du Canada est demeuré stable à 3 % au cours des quatre derniers mois de 2002.

Création d’emplois
Selon les moyennes annuelles, il s’est créé 115 900 emplois au Québec en 2002.  Rappelons qu'en 2001, il s’était créé 37 800 emplois.

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***** LA COTE DU QUÉBEC

L’agence de cotation Standard and Poor’s annonçait à la fin de décembre qu’elle maintenait les cotes du Québec pour 2003 , soit la cote A+ pour la dette à long terme et A- pour la dette à court terme.  La diversification de l’économie, le dynamisme de l’emploi et une croissance économique plus forte que prévue sont les principaux facteurs considérés par la firme de cotation.  La dette demeure élevée, mais son poids a diminué par rapport à l’économie :  elle représentait 50,7 % du PIB en 2002, comparativement à 57,5 % en 1997.


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***** ADF :  CONTRAT AVEC L'ALUMINERIE ALOUETTE

Le fabricant de charpentes métalliques ADF de Terrebonne s’est vu octroyer le contrat d’ingénierie, de fabrication et d’installation des charpentes métalliques de l’aluminerie Alouette à Sept-Îles.  Il s’agit du plus important des cinq contrats dont l’annonce a été faite au début de décembre.  Un autre de ces contrats porte sur la charpente de la centrale hydroélectrique de Toulnustouc dont la construction est en cours au nord de Baie-Comeau.  La valeur totale des cinq contrats se chiffre à 56,5 millions $.

Ces développements sont bienvenus pour ADF qui fait face à une situation financière difficile, ayant déclaré des pertes de 44,9 millions $ pour le trimestre terminé le 31 octobre.  Pour les neuf premiers mois de son exercice financier, la perte est de 39,9 millions $, comparativement à un bénéfice de 25 millions $ pour la période correspondante de 2001.  La perte du troisième trimestre résulte de provisions totalisant 49 millions $ relatives à des coûts additionnels de certains contrats qui ne pourront être récupérés.  Les revenus ont aussi diminué de façon importante :  de 388,7 millions $ pour les neuf premiers mois du précédent exercice, ils sont tombés à 285,4 millions $ cette année.  La direction explique ce mauvais résultat par la baisse des affaires à New York après le 11 septembre 2001, alors que ADF y avait réalisé des revenus de 250 millions $ l’an passé contre à peine 50 millions $ cette année.

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***** PROFITS EN HAUSSE POUR QUEBECOR AU 3e TRIMESTRE

Le troisième trimestre de 2002 s’est terminé pour Quebecor avec un bénéfice net de 37,8 millions $, sa meilleure performance trimestrielle depuis le début de 2001.  Pour les neuf premiers mois de l’année, le bénéfice net est de 88,3 millions $, montant qui se compare à une perte de 62,7 millions $ en 2001.  Cette perte incluait cependant une charge d’amortissement de 96,6 millions $.  La société a aussi enregistré une augmentation de ses revenus au cours des trois trimestres de 2002 :  ceux-ci se sont établis à 8,77 milliards $ comparativement à 8,49 milliards $ pour la même période de 2001.

Quebecor fait aussi état d’une réduction de 47,1 millions $ de ses frais financiers au cours des douze derniers mois.  Cette baisse est due à des variations plus favorables des taux de change en 2002 et à des remboursements anticipés de dettes par des filiales.  Ces remboursements ont totalisé 219,3 millions $ au cours des trois premiers trimestres de 2002.  La dette consolidée s’établit à 6,94 milliards $, un niveau qui préoccupe toujours les observateurs.

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***** DÉVALUATION DES PARTS DU FONDS DE SOLIDARITÉ

Les pertes anticipées par le Fonds de solidarité des travailleurs du Québec au cours de l’exercice terminé le 31 décembre ont amené la direction à décréter une dévaluation du prix des parts, le fixant désormais à 20,26 $.  Il s’agit de la troisième dévaluation consécutive au cours des 18 derniers mois.  Au sommet de leur valeur, en juin 2001, les parts étaient évaluées à 24,98 $.  Le Fonds, créé en 1983, a connu sa première année déficitaire en 2001, avec une perte de 11 %.  Quant au rendement anticipé pour le dernier trimestre, il serait de 7,9 %.  Cette baisse des résultats s’explique par la mauvaise performance des entreprises inscrites en bourse qui composent 31 % de son portefeuille.

Le Fonds a aussi annoncé un plafonnement des souscriptions à 775 millions $ au cours du prochain exercice.  Cette décision indique une diminution de la demande de capitaux de risque.  Le Fonds doit respecter certains ratios d’investissement dans le capital de risque pour que les souscripteurs continuent de bénéficier des avantages fiscaux liés à leurs placements.  Devant la perspective d’une insuffisance de la demande, il doit réduire ses liquidités.

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***** L’ALLEMAGNE, DEUXIÈME CLIENT DU QUÉBEC

Les exportations du Québec vers l’Allemagne ont connu une hausse de près de 40 % au premier semestre de 2002, pour atteindre 734 millions $, devant la France (484 millions $) et le Royaume-Uni (465 millions $).  Le commerce du Québec avec l’Allemagne porte surtout sur des produits de haute technologie.  Les ventes de Bombardier ont joué un grand rôle dans les résultats des six premiers mois de 2002, le constructeur ayant livré 21 jets régionaux à KGAL, une société de location d’avions.  Bombardier compte aussi dans sa clientèle plusieurs transporteurs allemands, dont Lufthansa et Eurowing.

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***** ABITIBI-CONSOL CONVERTIT SON USINE D'ALMA

Début décembre, Abitibi-Consol annonçait sa décision de convertir l’usine de la société à Alma (Lac-Saint-Jean) en vue d’y produire du papier equal offset, un papier de qualité supérieure.  Le projet s’inscrit dans un plan global d’accroissement de la valeur des produits de l’entreprise.  Le coût du projet est évalué à 175 millions $ et les travaux s’échelonneront sur une période de 18 mois.  Le nouvel équipement doit entrer en opération au cours de l’été 2003.  La production annuelle de l’usine passera de 170 000 tonnes de papier journal à 230 000 tonnes de papier equal offset.  Elle atteindra sa capacité optimale en 2005.

Deux autres usines ont été considérées pour la réalisation de cet investissement.  Mais l’usine d’Alma présentait un meilleur rendement sur l’investissement.  C’est l’acceptation par les employés d’un contrat de travail d’une durée de huit ans qui a surtout contribué à faire pencher la balance en leur faveur.