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HIVER 2003
Politique Éducation Société Économie Culture International |
ÉCONOMIE
***** GROUPE CASCADES : FLEURON DE L'ÉCONOMIE QUÉBÉCOISE
Des débuts modestes
L’entreprise des Lemaire est d’abord une aventure familiale qui a commencé à
la fin des années 1940. Le père, Antonio, un ouvrier du textile sans emploi
stable, a l’idée de se créer un gagne-pain en récupérant des matériaux
recyclables (papier, verre, métaux, chiffons). Dès le début, les fils Lemaire
sont associés à l’entreprise et leur implication s’accroît au fil des ans. En
1950, Bernard s’y adonne à plein temps et son sens des affaires permettra à
l’entreprise familiale de se diversifier et de valoriser ses produits.
En 1963, Antonio Lemaire et deux de ses fils, Bernard et Laurent, achètent une
usine de papier en faillite de Kingsey Falls, village situé au sud-est de
Drummondville. Malgré leur inexpérience de l’industrie papetière, les trois
frères Lemaire (le plus jeune frère Alain s’est joint à l’équipe après des
études à l’École de papeterie de Trois-Rivières) réussissent, avec l’aide des
anciens employés, le redressement de l’entreprise.
Cette usine désaffectée offrait une double opportunité : elle permettait de
valoriser le produit par la transformation des rebuts en papier fini, et
assurait un débouché stable pour le papier de récupération. L’entreprise de
récupération, une filiale du Groupe, fournit aujourd’hui les deux tiers des
besoins en matières premières des papeteries du Groupe, tout en le protégeant
des fluctuations de prix des matériaux forestiers, ce qui représente un
avantage important sur la concurrence et explique la stabilité des résultats,
particulièrement au cours des deux dernières années. Cette première aventure
industrielle leur servira d’incubateur pour le développement d’une approche de
gestion qui constitue encore aujourd’hui la marque de commerce de Cascades.
Le Groupe Cascades
Le Groupe Cascades compte aujourd’hui 160 établissements répartis dans cinq
pays européens, dans treize États américains et au Canada. Il emploie 14 000
personnes. L’entreprise est reconnue comme un chef de file dans plusieurs
marchés. Le Groupe met sur le marché des produits d’emballage, des papiers
tissus et des papiers fins.
La philosophie Cascades : la politique du respect
L’ingrédient initial de la culture d’entreprise du groupe Cascades est un
esprit familial de bonne entente entre le père et les trois fils qui s’est
communiqué aux autres employés traités comme des membres de la famille : on
travaillait avec les Lemaire plutôt que pour eux. Cet esprit reste encore
aujourd’hui la marque de commerce de Cascades que l’on s’applique
méthodiquement à implanter au sein de toutes les entreprises qui sont
incorporées au Groupe. En deux mots, respect et honnêteté.
Respect du personnel d’abord, à qui la politique de "porte ouverte" permet un
accès facile à la direction et qui a droit à une redistribution annuelle des
profits. Honnêteté aussi, surtout dans l’application de la politique de
partage des bénéfices : les employés doivent avoir l’heure juste sur les
résultats de l’entreprise et recevoir la juste récompense de leur
performance. En plusieurs occasions, surtout lors de l’acquisition
d’entreprises en difficulté, un partage a été effectué bien en avance sur les
engagements, parce que l’entreprise avait retrouvé la rentabilité plus vite
que prévu. En 1982, au moment de l’inscription de Cascades en bourse, une
politique d’actionnariat des employés a été inaugurée par un don à chaque
employé de cinq actions par année de service. Un régime de prêts aux employés
pour l’achat d’actions a été établi par la suite.
Cette philosophie s’est développée dans un contexte non syndiqué. Elle a été
soumise à un test sérieux lorsque des entreprises syndiquées se sont intégrées
au Groupe. Les premiers cas se sont présentés au milieu des années 1980,
d’abord à East Angus et à Jonquière, puis à Larochette (France). La politique
de respect et d’honnêteté a fini par s’y imposer. Ainsi a-t-on pu dire que
Cascades avait changé les règles du jeu de la négociation.
Une réputation de sauveteur d’usines
Forts de leur première expérience à Kingsey Falls, les frères Lemaire ont par
la suite acquis et redressé plusieurs autres usines en difficulté, qui ont été
intégrées aux activités du Groupe. Ces acquisitions ne se sont pas faites à
la légère, chacune étant reliée à un objectif stratégique : acquisition d’une
expertise technologique, pénétration d’un nouveau marché, ouverture de
nouveaux débouchés pour les produits des autres filiales. Elles ont toutes
été faites à bon compte. Le record appartient à Larochette, acquise en 1985
pour deux francs puisqu'une politique du gouvernement français établissait le
prix de disposition d’une usine en faillite à un franc. Cascades a doublé le
prix, par fantaisie sans doute !
Les acquisitions aux États-Unis ont été faites dans le but de faciliter la
pénétration du marché américain. L’industrie papetière canadienne s’est
développée pour desservir le marché américain où se trouve toujours le
principal marché de ses produits du papier, un marché toujours réfractaire aux
produits finis provenant de l’étranger. Au début du siècle dernier, les
papeteries américaines n’étaient intéressées qu’au bois des forêts
québécoises.
Le gouvernement canadien avait dû imposer un embargo sur l’exportation de bois
non transformé pour forcer l’implantation d’une industrie papetière en sol
québécois, mais cette industrie s’est longtemps limitée à la production de
pâte à papier ou de papier journal. Cascades ayant toujours favorisé les
produits à haute valeur ajoutée, sa difficulté à pénétrer le marché américain
ne surprend pas. Elle a pu contourner en partie ces difficultés par sa
politique d’acquisition : en 2001, 28 % des ventes du Groupe ont été
réalisées sur le marché américain, dont les deux tiers provenaient des usines
canadiennes.
Des alliances stratégiques fructueuses
Le développement du Groupe Cascades tient aussi pour beaucoup à quelques
coentreprises fructueuses. La première a été réalisée en 1973 avec la
Canadian Johns-Manville, un géant de l’amiante, pour la construction d’une
usine de fabrication de papier d’amiante. Les deux partenaires détenaient une
part égale de propriété, assortie d’une clause qui prévoyait les conditions de
rachat de l’un des partenaires par l’autre. Cette clause a été exercée en
1985 par Cascades qui est ainsi devenue propriétaire unique. C’est dans le
cadre d’un partenariat semblable que l’acquisition de la première usine
américaine s’est réalisée en Caroline du Nord.
Cascades, un pur produit québécois
Depuis 1960, le groupe Cascades s’est développé dans la mouvance économique de
la Révolution tranquille et a profité des outils de développement mis en place
par l’État québécois.
L’aventure de Cascades et de la famille Lemaire exerce encore une certaine
fascination dans l’ensemble de la population. Ses méthodes de gestion et
certaines de ses initiatives ont donné lieu à divers travaux universitaires.
Un téléroman a été produit, il y a quelques années, en s’inspirant de
l’histoire de Cascades, particulièrement de ses activités en France.
L’histoire de l’entreprise familiale a donné lieu à un intéressant ouvrage de
Gérard Guccia, Cascades : le triomphe du respect (Québec-Amérique).
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AETERNA ACQUIERT ZENTARIS
La
direction des Laboratoires Aeterna de Québec annonçait, fin décembre,
l’acquisition de la société biopharmaceutique allemande Zentaris au prix de
81,5 millions $.
Aeterna
Aeterna a été fondée en 1991 par Éric Dupont afin de poursuivre un programme
de recherche sur un traitement contre le cancer à base de cartilage de
requin. L’entreprise a mis au point en 1994 le néovastat, un extrait de
cartilage de requin qui a comme propriété de bloquer les canaux sanguins qui
alimentent une tumeur cancéreuse et, partant, d’en ralentir la progression.
Les études cliniques sur ce produit sont maintenant rendues à la phase trois,
au terme de laquelle on espère recevoir l’autorisation de la Food and Drug
Administration (FDA) américaine pour sa commercialisation. Les études de la
phase III sont menées sur deux types de cancer, le cancer du rein et le cancer
des poumons. Dans le cas du cancer du rein, la FDA a accordé l’exclusivité du
marché américain au néovastat, une décision habituelle dans le cas de
médicaments utilisés dans le traitement de maladies peu répandues. La mesure
vaut pour sept ans.
Atrium biotechnologies
Une filiale d’Aeterna, Atrium biotechnologies, regroupe depuis deux ans ses
activités relatives à des produits bioactifs utilisés dans la fabrication de
cosmétiques, de produits nutritionnels et de produits pharmaceutiques. La
Société générale de financement et le Fonds de solidarité des travailleurs du
Québec possèdent respectivement 24 % et 12 % des actions d’Atrium qui
commercialise environ 500 produits dans 20 pays.
Zentaris
L’acquisition de Zentaris s’inscrit dans le plan stratégique établi il y a
deux ans. Le plan comportait deux objectifs : négocier de nouvelles
alliances au sein de l’industrie pharmaceutique et faire l’acquisition de
sociétés ou de technologies dans le secteur de la biotechnologie. Le premier
objectif vise à assurer un réseau de distribution pour le néovastat, tandis
que le second cherche à combler une faiblesse dans le programme de recherches
d’Aeterna, sa dépendance d’un seul produit.
L’acquisition de Zentaris répond aux deux objectifs. La société allemande a
quatre produits destinés au traitement du cancer qui sont au stade des études
cliniques et plusieurs autres au stade préclinique. Elle a aussi un produit
déjà commercialisé pour la fertilisation in vitro, le cétrotide. Elle a
également conclu des partenariats stratégiques avec plusieurs grandes firmes
pharmaceutiques internationales.
Les analystes restent prudents
Les marchés ont réagi avec prudence à l’annonce de cette acquisition.
L’avenir d’Aeterna repose avant tout sur les résultats des études cliniques
sur le néovastat et sur la concurrence que le produit rencontrera lorsqu’il
sera commercialisé. Aeterna n’est pas seule en lice dans cette piste de
recherche, bien qu’elle soit dans le peloton de tête. Dans le dernier rapport
aux actionnaires, la direction prévoyait la fin des études de la phase III en
début d’année 2003. Il faudra sans doute attendre ce moment pour voir les
marchés réagir.
Aeterna n’a pas encore trouvé le chemin de la rentabilité. Ses revenus
proviennent exclusivement de la filiale Atrium. Celle-ci a vu ses revenus
quintupler en 2001, grâce surtout à l’acquisition de Unipex, une entreprise
française de distribution de produits destinés aux industries chimiques,
pharmaceutiques et des cosmétiques. Mais les bénéfices nets n’ont fait que
doubler. Les perspectives pour l’année en cours ne semblent guère
différentes. La division biopharmaceutique n’apporte aucun revenu. La
situation pourrait changer en 2003 avec l’acquisition de Zentaris, qui
montrait des revenus de 32 millions $ en 2002.
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BOMBARDIER : CHANGEMENT À LA HAUTE DIRECTION
Départ de Robert Brown
Les déboires de l’industrie aéronautique et la dégringolade du titre de
Bombardier en bourse auront eu raison du président de Bombardier, Robert
Brown, après seulement quatre ans de service dans cette fonction. Il a été
remplacé par Paul Tellier, un ancien haut fonctionnaire canadien devenu
président de la société ferroviaire Canadien national (CN) alors qu’elle était
encore une société d’État. Le nouveau président est entré en fonction le 1er
janvier.
La plupart des analystes conviennent que Robert Brown a été victime de la
conjoncture tout à fait exceptionnelle qui a frappé l’industrie du transport
aérien et les constructeurs aéronautiques après le 11 septembre 2001.
Brown a été l’artisan du programme des jets régionaux, grâce auquel Bombardier
s’est hissé au troisième rang des constructeurs mondiaux d’avions civils.
Bombardier est aussi devenu, sous sa direction, le premier constructeur
mondial de matériel ferroviaire grâce à l’acquisition d’Adtranz. Cette
transaction, qui n’a pas été sans quelques bavures, a contribué à accroître la
dette de l’entreprise, mais son bien-fondé n’est pas remis en question. La
situation financière de la division ferroviaire est saine et permet pour le
moment à Bombardier de compenser pour le recul de la division aéronautique.
Au troisième trimestre, les revenus consolidés ont cru de 13 %, grâce à une
progression de 32 % de la division transport.
Paul Tellier, un redresseur d’entreprise
Paul Tellier s’est acquis une réputation de redresseur d’entreprise durant son
passage à la présidence du CN. Au moment de son entrée en fonction en 1992,
le CN était une société d’État du gouvernement canadien qui accumulait les
pertes depuis de nombreuses années. Depuis sa privatisation en 1995,
l’entreprise a retrouvé la rentabilité et a connu une performance boursière
remarquable grâce à un programme d’expansion aux États-Unis et au Mexique,
ainsi qu'à un plan de rationalisation interne qui a permis de réduire les
effectifs de moitié.
L’arrivée d’un gestionnaire avec une telle réputation chez Bombardier suscite
des réactions ambivalentes. Pour certains, il apporte à l’entreprise
l’expertise qui lui manquait pour faire face aux défis auxquels elle est
confrontée. Pour d’autres, elle lance un message inquiétant sur la nature
réelle des problèmes de Bombardier, lesquels pourraient être plus sérieux que
ce qu’on a laissé croire jusqu’à maintenant.
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GRAND COUP DE BALAI À LA CAISSE DE DÉPÔT
Les changements attendus à la Caisse de dépôt et placement après l’arrivée
d’un nouveau président sont venus plus vite que prévu. Henri-Paul Rousseau a
aussi surpris les observateurs par l’ampleur des modifications qu’il entend
apporter dans la gestion de l’institution.
Des révélations récentes concernant certaines activités de la Caisse ont
obligé le nouveau président à accélérer ses réflexions sur la façon dont il
entend réaliser son mandat. Des allégations quant aux manquements à l’éthique
de la part de deux dirigeants de la Caisse et à d’importants dépassements de
coûts dans la construction du nouveau siège social de la Caisse ont été
rendues publiques. Ces dernières allégations résultent, selon la mise au
point du président de la Caisse, d’une lacune dans les communications : les
informations initiales sur les coûts du projet étaient incomplètes. Le budget
est pour le moment respecté.
Faire moins, mais le faire mieux
Recentrer les activités de la Caisse sur son rôle principal, celui de
fiduciaire des contribuables québécois et des autres déposants, telle est
l’idée maîtresse du plan de réorganisation annoncé. Ce plan se traduira par
l’élimination de cinq filiales, la fermeture de huit bureaux à l’étranger et
l’élimination de 138 postes.
La disparition de Montréal mode n’est pas une surprise. Cette filiale suscite
la controverse dans l’industrie de la mode depuis sa création. Dans les
autres cas, il s’agit selon le nouveau président d’éviter une trop grande
dispersion des énergies. Les filiales concernées étaient actives dans le
développement des exportations, le financement international et les services
financiers. Au sujet des huit bureaux à l’étranger qui seront fermés,
Henri-Paul Rousseau prend bien soin de préciser qu’il ne s’agit pas d’une
volonté de repli : la Caisse continuera de développer ses activités dans
toutes les parties du monde, mais elle le fera à partir du bureau principal de
Montréal et des trois bureaux qui sont maintenus, soit Paris, Hong Kong et Los
Angeles.
Quant aux 138 postes abolis, 19 sont des postes de direction. Les deux
dirigeants impliqués dans les allégations de manquement à l’éthique sont au
nombre des personnes qui seront congédiées, de même que deux cadres plus
directement responsables de l’investissement de la Caisse dans Quebecor et
Vidéotron. Henri-Paul Rousseau s’est néanmoins défendu de vouloir blâmer
l’ancienne direction pour cette décision, celle-ci devant être évaluée en
fonction des conditions qui prévalaient au moment où elle a été prise.
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BILAN ÉCONOMIQUE 2002 : UNE ANNÉE PARADOXALE
L’actualité économique de l’année 2002 a été dominée par les mauvaises
nouvelles. Il y a eu d’abord les difficultés de Quebecor et de Bombardier,
qui se sont traduites dans le cas de Bombardier par la mise à pied de 915
employés à Montréal. La fermeture de l’usine de General Motors à Boisbriand
est devenue définitive en septembre dernier alors que l’entreprise employait
encore 1400 personnes. Le conflit du bois d’oeuvre a, pour sa part, entraîné
la fermeture de plusieurs scieries pour une durée indéterminée. On avance le
chiffre de 6000 pertes d’emplois en raison de ces fermetures.
La crise de l’industrie des télécommunications s’est aussi traduite par des
mises à pied et des pertes d’emplois. Une entreprise comme Exfo, fournisseur
d’instruments de contrôle à cette industrie, annonçait pour sa part des pertes
de 308 millions $ pour l’exercice financier terminé en 2002 et un programme de
redressement qui implique la mise à pied de 200 employés, soit 20 % des
effectifs.
Plusieurs autres secteurs connaissent un ralentissement à cause de la
faiblesse de l’économie américaine. C’est le cas de l’industrie papetière,
affligée d’une faible demande et d’une baisse du prix du papier. Toutes ces
nouvelles faisaient craindre un ralentissement de la création d’emplois.
Malgré ces difficultés économiques, le Québec a néanmoins connu une des
meilleures performances de son histoire en matière de création d’emplois.
Création d'emplois : niveau inégalé depuis trente ans
La nouvelle est tombée comme une bonne surprise en début d’année : la
croissance de l’emploi s’est poursuivie en décembre pour faire de 2002 une
année record à ce chapitre. On se rappelle que le Québec avait connu une
forte poussée de l’emploi en début d’année, mais que les mois d’été avaient
été beaucoup plus calmes. La perspective d’un recul en fin d’année restait
très plausible compte tenu des difficultés que connaissaient plusieurs
secteurs.
Il se sera finalement créé 168 000 emplois nouveaux de janvier à décembre
2002. Sur la base des moyennes annuelles, on compte 118 000 emplois de plus
en 2002 qu’en 2001. Par comparaison, en 2001 il s’était créé 38 000 emplois.
Il faut remonter à 1973 pour retrouver une performance comparable. Pour les
analystes du mouvement Desjardins, il s’agit avant tout d’un phénomène de
rattrappage dû à la croissance modérée des années 2000 et 2001. Ils ont par
ailleurs constaté que 90 % des nouveaux emplois de 2002 ont été créés dans des
entreprises de 100 employés et moins, ce qui explique le paradoxe apparent
avec les manchettes économiques qui concernent surtout les grandes
entreprises. C’est d’ailleurs dans l’industrie de la construction
résidentielle que la progression de l’emploi a été la plus forte, un secteur
où prédominent les petites entreprises. Le secteur manufacturier a quand même
connu une bonne progression.
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INDICATEURS ÉCONOMIQUES
Taux de change
Le taux de change du dollar canadien en devises US est passé de 64,11
¢ US à la fin d’août 2002 à 63,31 ¢ US à la fin de décembre 2002. Au cours de
la période, il a oscillé entre 62,77 ¢ US et 64,60 ¢ US.
Taux d’escompte
Le
taux d’escompte de la Banque du Canada est demeuré stable à 3 % au cours des
quatre derniers mois de 2002.
Création d’emplois
Selon
les moyennes annuelles, il s’est créé 115 900 emplois au Québec en 2002.
Rappelons qu'en 2001, il s’était créé 37 800 emplois.
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LA COTE DU QUÉBEC
L’agence de cotation Standard and Poor’s annonçait à la fin de décembre
qu’elle maintenait les cotes du Québec pour 2003 , soit la cote A+ pour la
dette à long terme et A- pour la dette à court terme. La diversification de
l’économie, le dynamisme de l’emploi et une croissance économique plus forte
que prévue sont les principaux facteurs considérés par la firme de cotation.
La dette demeure élevée, mais son poids a diminué par rapport à l’économie :
elle représentait 50,7 % du PIB en 2002, comparativement à 57,5 % en 1997.
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ADF : CONTRAT AVEC L'ALUMINERIE ALOUETTE
Le fabricant de charpentes métalliques ADF de Terrebonne s’est vu octroyer le
contrat d’ingénierie, de fabrication et d’installation des charpentes
métalliques de l’aluminerie Alouette à Sept-Îles. Il s’agit du plus important
des cinq contrats dont l’annonce a été faite au début de décembre. Un autre
de ces contrats porte sur la charpente de la centrale hydroélectrique de
Toulnustouc dont la construction est en cours au nord de Baie-Comeau. La
valeur totale des cinq contrats se chiffre à 56,5 millions $.
Ces développements sont bienvenus pour ADF qui fait face à une situation
financière difficile, ayant déclaré des pertes de 44,9 millions $ pour le
trimestre terminé le 31 octobre. Pour les neuf premiers mois de son exercice
financier, la perte est de 39,9 millions $, comparativement à un bénéfice de
25 millions $ pour la période correspondante de 2001. La perte du troisième
trimestre résulte de provisions totalisant 49 millions $ relatives à des coûts
additionnels de certains contrats qui ne pourront être récupérés. Les revenus
ont aussi diminué de façon importante : de 388,7 millions $ pour les neuf
premiers mois du précédent exercice, ils sont tombés à 285,4 millions $ cette
année. La direction explique ce mauvais résultat par la baisse des affaires à
New York après le 11 septembre 2001, alors que ADF y avait réalisé des revenus
de 250 millions $ l’an passé contre à peine 50 millions $ cette année.
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PROFITS EN HAUSSE POUR QUEBECOR AU 3e TRIMESTRE
Le troisième trimestre de 2002 s’est terminé pour Quebecor avec un bénéfice
net de 37,8 millions $, sa meilleure performance trimestrielle depuis le début
de 2001. Pour les neuf premiers mois de l’année, le bénéfice net est de 88,3
millions $, montant qui se compare à une perte de 62,7 millions $ en 2001.
Cette perte incluait cependant une charge d’amortissement de 96,6 millions $.
La société a aussi enregistré une augmentation de ses revenus au cours des
trois trimestres de 2002 : ceux-ci se sont établis à 8,77 milliards $
comparativement à 8,49 milliards $ pour la même période de 2001.
Quebecor fait aussi état d’une réduction de 47,1 millions $ de ses frais
financiers au cours des douze derniers mois. Cette baisse est due à des
variations plus favorables des taux de change en 2002 et à des remboursements
anticipés de dettes par des filiales. Ces remboursements ont totalisé 219,3
millions $ au cours des trois premiers trimestres de 2002. La dette
consolidée s’établit à 6,94 milliards $, un niveau qui préoccupe toujours les
observateurs.
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DÉVALUATION DES PARTS DU FONDS DE SOLIDARITÉ
Les pertes anticipées par le Fonds de solidarité des travailleurs du Québec au
cours de l’exercice terminé le 31 décembre ont amené la direction à décréter
une dévaluation du prix des parts, le fixant désormais à 20,26 $. Il s’agit
de la troisième dévaluation consécutive au cours des 18 derniers mois. Au
sommet de leur valeur, en juin 2001, les parts étaient évaluées à 24,98 $. Le
Fonds, créé en 1983, a connu sa première année déficitaire en 2001, avec une
perte de 11 %. Quant au rendement anticipé pour le dernier trimestre, il
serait de 7,9 %. Cette baisse des résultats s’explique par la mauvaise
performance des entreprises inscrites en bourse qui composent 31 % de son
portefeuille.
Le Fonds a aussi annoncé un plafonnement des souscriptions à 775 millions $ au
cours du prochain exercice. Cette décision indique une diminution de la
demande de capitaux de risque. Le Fonds doit respecter certains ratios
d’investissement dans le capital de risque pour que les souscripteurs
continuent de bénéficier des avantages fiscaux liés à leurs placements.
Devant la perspective d’une insuffisance de la demande, il doit réduire ses
liquidités.
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L’ALLEMAGNE, DEUXIÈME CLIENT DU QUÉBEC
Les exportations du Québec vers l’Allemagne ont connu une hausse de près de 40
% au premier semestre de 2002, pour atteindre 734 millions $, devant la France
(484 millions $) et le Royaume-Uni (465 millions $). Le commerce du Québec
avec l’Allemagne porte surtout sur des produits de haute technologie. Les
ventes de Bombardier ont joué un grand rôle dans les résultats des six
premiers mois de 2002, le constructeur ayant livré 21 jets régionaux à KGAL,
une société de location d’avions. Bombardier compte aussi dans sa clientèle
plusieurs transporteurs allemands, dont Lufthansa et Eurowing.
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ABITIBI-CONSOL CONVERTIT SON USINE D'ALMA
Début décembre, Abitibi-Consol annonçait sa décision de convertir l’usine de
la société à Alma (Lac-Saint-Jean) en vue d’y produire du papier equal
offset, un papier de qualité supérieure. Le projet s’inscrit dans un plan
global d’accroissement de la valeur des produits de l’entreprise. Le coût du
projet est évalué à 175 millions $ et les travaux s’échelonneront sur une
période de 18 mois. Le nouvel équipement doit entrer en opération au cours de
l’été 2003. La production annuelle de l’usine passera de 170 000 tonnes de
papier journal à 230 000 tonnes de papier equal offset. Elle atteindra
sa capacité optimale en 2005.
Deux autres usines ont été considérées pour la réalisation de cet
investissement. Mais l’usine d’Alma présentait un meilleur rendement sur
l’investissement. C’est l’acceptation par les employés d’un contrat de
travail d’une durée de huit ans qui a surtout contribué à faire pencher la
balance en leur faveur.