QUÉBEC Info

HIVER 2000

ÉCONOMIE

***** HYDRO-QUÉBEC MODIFIE SES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES

À la fin d'octobre, le président André Caillé rendait public le plan stratégique 2000-2004 de la société Hydro-Québec. Le dernier exercice de planification de la société d'État datait de 1998 et devait s'appliquer jusqu'en 2002. Il s'agit donc d'une révision de la planification. Selon le président, cette révision s'imposait en raison de l'insatisfaction exprimée par diverses clientèles et des changements survenus dans les conditions du marché.

Le gel des tarifs et l'amélioration du service à la clientèle sont les lignes de force de la nouvelle planification. Pour toutes les clientèles, les tarifs seront gelés à leur niveau actuel jusqu'en 2002 et peut-être même jusqu'en 2004. En raison de l'inflation, faible mais présente, et de la hausse probable des tarifs dans les marchés environnants, cette décision aura l'effet d'une baisse de tarifs pour la clientèle.

Au chapitre de l'amélioration du service, Hydro-Québec se donne deux objectifs prioritaires : accroître la fiabilité de l'alimentation électrique et réduire la durée moyenne des interruptions de service. Au Québec, en 1998, les interruptions totalisaient 3,13 heures en moyenne par client. Hydro-Québec veut abaisser cette moyenne à 2,35 heures en 2004 pour l'ensemble des clients et à 1,5 heure dans les grandes villes. La poursuite de ces objectifs se traduira par des investissements accrus dans le réseau de transport et de distribution. Le plan prévoit notamment des investissements de 100 millions $ par année pour l'enfouissement d'une partie du réseau, à la condition que les municipalités, les câblodistributeurs et les entreprises de téléphonie assument leur juste part.

Par ailleurs, le nouveau plan stratégique prévoit un ralentissement des grands travaux de développement de la capacité de production, mettant plutôt l'accent sur des projets qui sont plus acceptables aux populations locales et soulèvent moins de problèmes environnementaux. De plus, on compte donner priorité aux projets dont le coût d'électricité sera inférieur à 3,0 ¢ le kWh. Cette nouvelle philosophie du développement semble déjà en application chez Hydro-Québec, si l'on en juge par les deux projets annoncés en décembre. Dans les deux cas, il s'agit de remise en service d'anciennes centrales de petite dimension, des projets qui se réaliseront en partenariat avec les municipalités concernées. Celui de la Chute-Bell se fera en partenariat avec la municipalité régionale de comté d'Argenteuil, au nord de Montréal, tandis que la remise en service de la centrale des Sept-Chutes se fera avec la participation de la municipalité de Saint-Ferréol-des-Neiges, à l'est de Québec. Dans ce dernier cas, l'électricité sera produite à un coût de 2,8 ¢ le kWh.

Contrairement aux plans antérieurs de la société d'État, les exportations d'électricité ne constituent pas une priorité. Avec la fin de la plupart des contrats de vente à long terme à la Nouvelle-Angleterre, les exportations nettes chuteront de 14 tWh, pour ne représenter que 7 tWh en 2004. Hydro-Québec entend maintenir sa présence sur les marchés extérieurs par des activités d'achat-vente. Elle compte améliorer ses bénéfices en achetant de l'énergie sur les marchés extérieurs en période de faible demande, soit à bas prix, pour la revendre à prime lorsque la demande est en hausse. Les achats en période de faible activité permettent le stockage de la houille blanche dans les réservoirs.

Le plan table sur un accroissement de la demande interne de 12 % au cours des cinq prochaines années. Cette hypothèse est jugée optimiste par la critique, puisque la consommation a plutôt été stable au cours des deux dernières années. La nouvelle planification a quand même été jugée plus réaliste que la précédente, particulièrement en ce qui concerne les anticipations de profits. Le plan de 1998 prévoyait des profits de 1,8 milliards $ pour 2002. Pour 2004, le nouveau plan stratégique fixe un objectif de 1,6 milliard $. Il s'agit néanmoins d'une amélioration sensible de la rentabilité, qui passera de 6,8 % de l'avoir en 1999 à 9,8 % en 2004, si l'objectif est atteint.

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***** LES CHANTIERS MARITIMES DAVIE SURVIVRONT-ILS ?

Les chantiers maritimes Davie sont situés en face de la ville de Québec, sur la pointe de Lévy, à Lauzon. Ils sont les plus vieux d'Amérique et les plus importants du Québec. Leur survie est actuellement menacée, peut-être pour la dixième fois de leur histoire, de dire l'historienne Eileen Reid Marcil (Au rythme des marées - L'histoire des chantiers maritimes Davie, McClelland & Stewart, 1998). Ce qui n'enlève rien au sérieux de la crise que vit actuellement la Davie et ses employés.

Historique

C'est George Taylor qui est à l'origine de ces chantiers qu'il fonde à Québec en 1817. En 1825, Allison Davie s'associe à Charles Taylor et marie sa fille Elizabeth. En 1832, ils déménagent les chantiers sur la rive-sud du Saint-Laurent, à Lévis. Allison meurt noyé en 1836, à l'âge de 36 ans. Sa femme, maintenant Elizabeth Davie, prend les affaires en main en attendant que son fils George soit en âge de diriger la compagnie à compter de 1850. Elle sera la première femme à diriger un chantier maritime et à construire des bateaux au Canada.

En 1882, les terrains occupés par le chantier maritime à Lévis étant expropriés pour faire place aux chemins de fer, la Davie déménage à son site actuel de Lauzon. Le nom des Davie est perpétué jusqu'à ce jour mais ils ont cessé d'en être propriétaires en 1914. Cependant, George D. Davie, le petit-fils d'Elizabeth, continuera encore plusieurs années à en être le gérant général.

L'entre-deux-guerres sera une période éprouvante pour la Davie qui fait face à la banqueroute en 1922. La Canada Steamship Lines rachète la Davie, mais pour les créditeurs et les détenteurs d'actions, c'est une perte totale. En 1940, les besoins militaires dus à la guerre marquent la renaissance de la Davie qui voit ses effectifs passer de 250 à 4300 travailleurs : réparation de nombreux navires et construction de quelque 60 navires spécialisés. Après la guerre, et jusqu'à ce jour, c'est la diversification : équipements lourds pour la canalisation du Saint-Laurent, matériel industriel et de chemins de fer, pièces pour réacteurs atomiques et pour centrales hydro-électriques, navires pour les Grands-Lacs. En 1969, la Davie construit la première plate-forme de forage de pétrole en haute mer au Canada. Depuis 1971, les bulles de sonar pour la marine américaine sont fabriquées à Lauzon.

À compter de 1968, les fréquents changements de propriétaires et la compétition internationale inaugurent une autre période houleuse. À la Canada Steamship Lines succède Power Corporation, puis Soconav, Dome Petroleum, Versatile Corporation, Marine Industries Limited (MIL) et enfin Dominion Bridge qui est au coeur du dernier acte en train de se jouer.

La faillite menace

C'est au printemps de 1998 que les membres du conseil d'administration de la Dominion Bridge Corporation comprennent que la compagnie doit 14 millions $ aux gouvernements du Canada et du Québec en taxes, impôts et retenues; un montant qui peut leur être réclamé à tout moment et pour lequel ils peuvent être personnellement tenus responsables. Certains aménagements financiers sont trouvés, la haute direction est remplacée, mais le 11 août 1998, Dominion Bridge se place sous la protection de la Loi sur la faillite et l'insolvabilité. Le Groupe Dominion Bridge est finalement amené à se départir de ses composantes. Dans le cas des Industries Davie, comme se nomment actuellement les chantiers, ils doivent trouver un acheteur ou déclarer faillite. L'échéance a été reportée à plusieurs reprises depuis août 1998, la dernière étant le 31 janvier 2000.

Après des recherches intensives, un acquéreur s'est manifesté. Il s'agit du consortium Desgagnés-Océan-Syntek, les deux premiers étant des industries maritimes québécoises, le troisième une compagnie américaine. Les diverses conditions pour que la vente se fasse sont réunies sauf une : une nouvelle convention collective avec les travailleurs syndiqués de la Davie. Le 15 décembre, le président du consortium, Louis-Marie Beaulieu, a présenté aux syndiqués ses intentions générales : un contrat de longue durée qui accorderait plus de flexibilité aux employeurs dans l'organisation du travail ainsi que le maintien des salaires, des classes d'emploi et des conditions de la retraite. Le consortium s'engage à réinvestir dans la compagnie les profits que la celle-ci réalisera au cours des dix prochaines années jusqu'à concurrence de 100 millions $, mais il exige beaucoup plus de souplesse dans la gestion du chantier. Le projet précis de convention collective a ensuite été remis au syndicat qui a réuni ses membres le 9 janvier en leur recommandant de rejeter ce projet. Ce qu'ils ont fait à l'unanimité. Pour les syndiqués, des accommodements sont possibles mais par une entente négociée sur la base de l'actuelle convention. L'échéance du 31 janvier tient toujours. Qu'arrivera-t-il ?

La plate-forme Petrobas 36 : dernier fait d'armes ou prélude à des jours meilleurs ?

Au cours des deux dernières années de cette saga, la Davie a réussi l'exploit de transformer en un temps record (deux ans, alors que trois ans eut été normal), pour le bénéfice de la pétrolière brésilienne Petrobas, une plate-forme géante d'exploration pétrolière en une plate-forme d'exploitation. Et ce, malgré les difficultés de financement des travaux qui sont survenues en cours de route. En effet, construite en Italie il y a plus de dix ans, la plate-forme Spirit of Columbus, comme elle s'appelait alors, avait été l'objet d'un montage financier très complexe qui impliquait plusieurs pays et elle était encore sous hypothèque. Ce n'est que quelques mois avant la complétion des travaux à la Davie que la situation a pu être entièrement clarifiée et le financement de sa transformation complété.

Il s'agit au départ de la deuxième plus grande plate-forme d'exploration pétrolière en haute mer au monde, mesurant 120 mètres de haut (quelque 40 étages), 113 mètres de long et 97 mètres de large. Transformation faite, elle pèse 38 000 tonnes. Elle est devenue une usine de technologie avancée et un village. En effet, la plate-forme Petrobas-36, transformée au coût de 200 millions $, dispose de 60 chambres doubles, d'un hôpital, d'un gymnase et d'une cafétéria. De plus, elle est équipée de la technologie de pointe servant à extraire le pétrole à près de 1400 mètres de profondeur, à transformer le gaz récupéré en électricité pour les besoins de la plate-forme et à raffiner le pétrole. Les normes de sécurité les plus exigeantes ont été appliquées. D'une capacité de production de 18 000 barils de pétrole et de 7,2 milliards de mètres cubes de gaz par jour, elle est la plate-forme d'exploitation la plus performante au monde.

À la fin des travaux, le 31 août 1999, les autorités du Brésil sont venues rebaptiser la plate-forme du nom de Petrobas 36. Elles ont été élogieuses à l'égard de la haute qualité du travail fait. La plate-forme a repris le chemin du Brésil et elle entrera bientôt en opération au large de ses côtes, où elle extraira le pétrole du champ pétrolifère marin de Roncador découvert il y a trois ans.

La Davie et ses travailleurs sont donc capables de relever des défis et d'obtenir d'importants contrats, s'ils réussissent à s'entendre.

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***** DÉPART FULGURANT POUR LA CITÉ DU MULTIMÉDIA

En inaugurant la Cité du multimédia à Montréal en septembre 1998, le ministre des Finances Bernard Landry prévoyait la création de 10 000 emplois au cours des 10 prochaines années. Or, après seulement 15 mois d'existence, on dénombre déjà 7600 emplois - existants ou à venir - générés par les entreprises qui ont élu domicile dans la Cité jusqu'à maintenant. Ces résultats ont été fournis par le ministre des Finances, à la fin de novembre, lors d'une conférence de presse convoquée pour annoncer la venue de 30 nouvelles entreprises dans ce parc industriel.

La Cité du multimédia est un complexe industriel en voie de construction à proximité du Vieux-Montréal, réservé à des entreprises engagées dans la production de biens ou de services dans le domaine des communications, de l'informatique, du commerce électronique ou de l'imagerie numérique. Les entreprises acceptées dans la Cité doivent s'engager à créer de nouveaux emplois, ce qui leur donne droit à des crédits d'impôt au cours des cinq premières années de leurs opérations. Les crédits sont de 60 % de la masse salariale la première année et de 40 % les années suivantes, mais ils ne peuvent excéder 15 000 $ par emploi créé. Un budget de 30 millions $ a été réservé pour ce programme.

Les entreprises attirées par ce programme d'aide sont surtout des filiales d'entreprises étrangères (françaises, allemandes, belges ou autres). Mais des entreprises du pays comme Bell Canada et Quebecor figurent sur la liste des dernières implantations annoncées. Le gouvernement a déjà commencé à étendre les avantages de ce programme à d'autres régions en créant des Carrefours de la nouvelle économie (CNÉ). Quatre CNÉ ont déjà été annoncés, et on prévoit que ce nombre devrait être porté à 50 d'ici un an. L'appartenance à un CNÉ procurera aux entreprises des avantages similaires à ceux consentis à la Cité du multimédia.

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***** TEMBEC MULTIPLIE LES ACQUISITIONS

La compagnie Tembec est le premier producteur de pâte commerciale au Canada. Sa production, qui comprend aussi du bois d'oeuvre, du papier et du carton, est exportée dans quelque 50 pays.

Quelques jours après avoir complété, en décembre, l'acquisition de l'usine de Donohue à Matane, Tembec finalisait son offre par l'acquisition de toutes les actions qu'elle ne possède pas déjà dans Malette-Québec. Il s'agit, dans ce dernier cas, d'une restructuration plutôt que d'une acquisition. Tembec avait déjà le contrôle opérationnel de Malette, grâce à un bloc d'actions qu'elle détenait directement et à un autre bloc détenu conjointement avec la Société générale de financement (SGF). Par la transaction envisagée, Tembec achètera les actions de la SGF qui réinvestira 30 millions $ dans Tembec sous forme de débenture subordonnée. Le produit de cette débenture sera employé à la modernisation des deux usines de Malette à Saint-Raymond et à Saint-Georges-de-Champlain.

La compagnie Tembec fut créée à Témiscamingue en 1973 par les employés d'une usine de pâte à papier que les propriétaires voulaient fermer. L'usine fut rachetée par la coopérative de travailleurs et elle est vite devenue une histoire à succès dans les milieux coopératifs du Québec. Cet exemple a d'ailleurs servi d'inspiration aux fondateurs du Fonds de solidarité de la FTQ, un fonds de capital de risque propriété d'une centrale syndicale, qui articule ses interventions sur une approche de participation des employés à la propriété et à la gestion des entreprises. Tembec possède aujourd'hui au-delà de 30 usines et emploie plus de 6000 personnes.

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***** BOISBRIAND EN SURSIS

L'avenir de l'usine de General Motors de Boisbriand (près de Montréal) reste incertain après la signature de l'entente entre GM et les travailleurs canadiens de l'automobile. La compagnie n'a pris aucun engagement quant à l'avenir de l'usine québécoise. La seule assurance qu'elle a donnée aux employés, c'est que l'usine poursuivra la fabrication des modèles Camaro et Firebird, et qu'elle restera en opération jusqu'à la fin de la nouvelle convention collective qui vient à échéance en septembre 2002. Le problème de l'usine de Boisbriand vient justement de ces modèles qui constituent sa ligne de production depuis plusieurs années mais qui connaissent une baisse constante de popularité auprès des consommateurs. Il est à peu près certain que la production de ces modèles sera discontinuée dans deux ans. L'avenir de Boisbriand repose donc sur une éventuelle nouvelle ligne de production.

Toute solution de survie suppose des investissements importants pour cette usine vieille de 34 ans. Le gouvernement du Québec est très conscient de cette réalité et a déjà fait une proposition de collaboration pour la modernisation de l'usine. Il s'agit d'un enjeu important pour le Québec. Boisbriand est la seule usine d'assemblage d'automobiles au Québec. D'autres projets d'implantation envisagés dans les années 1960 ont été mis de côté à la signature du pacte de l'automobile entre le Canada et les États-Unis. Il s'agit d'une entente de libre-échange, limitée au secteur de l'industrie automobile, qui a eu pour effet de concentrer l'industrie automobile canadienne dans le sud de l'Ontario.

L'automobile est peut-être un secteur industriel qui appartient au passé, mais elle demeure une source d'emplois bien rémunérés et un marché profitable pour une multitude de petites entreprises de fabrication et de services. Pour le ministre des finances, Bernard Landry, la contribution publique de 360 millions $ que comportait son offre d'aide à la modernisation est tout à fait justifiée pour protéger ces acquis. Cette offre est assortie d'un plan de modernisation qui ferait de Boisbriand une usine modulaire, concept d'avant-garde qui fait appel à la sous-traitance sur une grande échelle.

Certains reprochent à Bernard Landry l'utilisation de fonds publics pour aider une entreprise qui réalise des profits considérables. À ceux-ci, dont le ministre fédéral de l'Industrie, Landry rappelle de nombreux exemples de contributions publiques pour attirer des usines d'automobiles, tant au Canada qu'aux États-Unis.

GM n'a pas donné suite à ces avances pour le moment, mais le ministre ne perd pas espoir et compte profiter du sursis de trois ans acccordé à l'usine pour faire valoir sa proposition auprès de la compagnie.

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***** BOMBARDIER VEND DE PLUS EN PLUS D'AVIONS

Bombardier a enregistré des ventes record en 1999 pour ses appareils de transport régionaux de la série CRJ-200. Le carnet s'est accru de 167 commandes fermes, surpassant les 123 de 1998. Les commandes totales s'élèvent à 612 appareils. En ajoutant les 99 commandes fermes pour le CRJ-700, une version allongée du CRJ-200, ainsi que les options sur les deux appareils, cela donne un grand total de 1155 appareils. Le jet régional de Bombardier devient l'appareil de sa catégorie le plus vendu de l'histoire de l'aviation.

Le CRJ-200 est un avion de moyen courrier de 50 places dont la production remonte à quelques années. Sa version allongée plus récente, le CRJ-700, peut accommoder 70 passagers. Le premier appareil de la série est sorti de la ligne de montage en mai dernier. Les premières livraisons sont prévues pour le premier trimestre de cette année.

Les principales commandes reçues en 1999 sont venues de transporteurs régionaux américains. En février, Northwest Airlines, une entreprise du Minesota, passait une commande ferme pour 54 CRJ-200 et prenait une option sur 70 autres. Il s'agissait de la plus importante vente de l'histoire de Bombardier, évaluée à 1,9 milliard $. Vingt CRJ-200 ont été commandés en décembre par SkyWest Airlines, un transporteur de l'Utah qui en retenait 20 autres en option.

La cadence de production de l'usine de Dorval a dû être accélérée en cours d'année et son niveau d'emploi a été porté à 4300. La production mensuelle passera de 6,5 appareils en 1999 à 8 en 2000 et à 9,5 en 2001. La livraison des appareils en commande s'échelonnera jusqu'en 2004.

Bombardier a aussi annoncé, en octobre, la livraison de son 2000^e appareil de la série Learjet. Peu de temps après cette annonce, un appareil de cette série, un Learjet 35 qui date de 1976, s'écrasait aux États-Unis, causant la mort du golfeur Payne Stewart et de quatre autres personnes. En attendant les résultats de l'enquête du Bureau national de la sécurité dans les transports, Bombardier souligne le bilan très reluisant des Learjet 35 et 36 et n'anticipe pas de répercussions sur les ventes.

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***** LA PRODUCTION A REPRIS CHEZ PACCAR

Trois semaines après sa réouverture au début de septembre 1999, un premier camion est sorti de la chaîne de montage de l’usine Paccar de Sainte-Thérèse. L’usine avait cessé ses opérations pendant quatre ans, à la suite d’un conflit de travail déclenché en août 1995. À l'instigation du ministre des Finances du Québec, Bernard Landry, de longues tractations se sont amorcées à l’automne 1996 entre les propriètaires de l’entreprise, le syndicat des ouvriers et les deux gouvernements, celui du Canada et celui du Québec. Ces patientes démarches devaient conduire à un accord pour la réouverture de l’usine après la mise en application d'un programme de modernisation de 128 millions $. Ce programme a bénéficié de subventions de 7 millions $ des deux gouvernements et d’un prêt de 23,5 millions $ du gouvernement du Québec.

La reprise des activités s’est faite avec seulement 170 des 850 travailleurs qui étaient employés avant la grève. Les travailleurs ont entériné une convention qui ne comportait aucun gain significatif par rapport à la situation d’avant la grève, mais qui leur donnait l’assurance que tous les employés retrouveraient un emploi avant la fin de l’an 2000.

Les camions que produit maintenant l’usine de Sainte-Thérèse sont différents de ceux qui étaient produits antérieurement. Il s’agit d’un camion de dimension plus petite (de classe 7,d) utilisé surtout pour la livraison. C'est, pour Paccar, une nouvelle ligne de production pour laquelle la compagnie vise une part de 10 % du marché américain. L’usine de Sainte-Thérèse aura l’exclusivité de cette ligne de produits au sein de l’entreprise.

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***** 1999, UNE BONNE ANNÉE POUR L'EMPLOI

En 1999, le Québec a créé 79 900 emplois, sa meilleure performance depuis 12 ans. Ce qui a contribué à faire chuter le taux de chômage de 9,9 % en début d'année à 8,1 % en décembre. Il s'agit du taux le plus bas que le Québec ait connu depuis 1976.

Le secteur privé a été responsable de la grande majorité des nouveaux emplois que l'on retrouve surtout dans le secteur manufacturier (33 100) et le commerce (29 200). Le Québec est sur la bonne voie mais les objectifs du Sommet sur l'économie et l'emploi de 1996 ne sont pas encore atteints. Les agents économiques présents à ce sommet s'étaient donné comme objectif d'éliminer les écarts persistants du Québec avec le reste du Canada. En ce qui concerne le taux de chômage, l'écart, qui a déjà excédé 2 %, n'était que de 1,2 % en décembre. Les tendances pour l'an 2000 laissent entrevoir que cet écart rétrécira encore de façon significative.

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***** NOUVELLE VOCATION POUR LA BOURSE DE MONTRÉAL

Le rideau est tombé au début de décembre sur le projet de réorganisation des bourses canadiennes, entraînant un changement de vocation assez radical pour la Bourse de Montréal qui transigeait des actions depuis sa fondation en 1874. Le 3 décembre, l'institution montréalaise a cessé ses activités dans le marché des actions de compagnies canadiennes pour se limiter au marché des options, des contrats à terme, des indices et autres produits dérivés. Dans cette réorganisation, la Bourse de Toronto accapare l'exclusivité des transactions sur les actions de grandes sociétés, tandis que les actions de petites sociétés seront transigées sur les bourses regroupées de Calgary et de Vancouver.

Le plan de réorganisation a été rendu public en mars dernier par les dirigeants des bourses canadiennes, qui sont, depuis le début de la dernière décennie, sous la dépendance directe des grandes banques canadiennes. Le projet a soulevé des oppositions dès le départ. À Toronto, la concentration à Montréal des transactions sur les produits dérivés ne fut pas bien reçue. Mais c'est au Québec que l'opposition a été la plus vive. La plupart des intervenants aux audiences tenues par la Commission des valeurs mobilières en juin dernier s'objectaient à la disparition d'un marché des actions et jugeaient essentiel de maintenir un marché à Montréal, au moins pour les titres des petites entreprises.

Pour d'autres, le plan comportait trop d'incertitudes et d'inconnues pour être acceptable. Montréal lâche la proie pour l'ombre. Le marché des actions, malgré sa faible importance dans l'ensemble du marché canadien, assurait la rentabilité des opérations et justifiait la présence à Montréal d'une masse critique d'agents financiers essentiels au dynamisme de l'économie locale. Le marché des produits dérivés offre des perspectives que d'aucuns jugent brillantes à long terme, mais qui peuvent s'avérer illusoires face à la concurrence des grandes places boursières américaines.

La recherche d'un compromis qui aurait assuré le maintien d'un marché pour les titres des petites entreprises, histoire de ne pas délaisser complètement les activités de base, s'est heurtée à un refus catégorique de la part des promoteurs de la réorganisation. Certains intervenants ont alors préconisé une intervention législative du gouvernement du Québec pour imposer cette solution. L'ìdée de recourir à une législation a été écartée à la dernière minute, laissant le champ libre à la réforme.

Le débat n'aura pas apporté les éclaircissements nécessaires pour juger du bien fondé de la réforme. Même les habitués des marchés financiers restent indécis quant aux avantages dont pourront profiter Montréal et Toronto de leur spécialisation respective. Pour certains, toutes les places boursières canadiennes sont menacées de marginalisation face aux grandes bourses américaines et à la montée rapide des bourses électroniques, notamment du réseau mondial qu'est en train de tisser NASDAQ. Il faudra donc attendre quelques années sous le nouveau régime pour départager les gagnants et les perdants de la réforme de 1999.

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***** CAISSE DE DÉPÔT ET PLACEMENT : ACTIF DE 100 MILLIARDS $

La Caisse de dépôt et placement du Québec a été créée en 1965 pour gérer les fonds de retraite des employés du secteur public. Au 31 décembre 1999, l'actif total dont elle a la gestion dépassait les 100 milliards $. À la fin de 1998, son actif était de 83 milliards $. Elle est le plus important gestionnaire de fonds du Canada. Le président Jean-Claude Scraire considère que les résultats de 1999 permettent à la Caisse "de demeurer un leader mondial dans la gestion de fonds et de poursuivre, au cours des cinq prochaines années, une croissance forte et accélérée de l'actif sous gestion".

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***** PARC D'ÉOLIENNES

À la fin de septembre 1999, avait lieu l'inauguration, à Saint-Ulric-de-Matane, de la deuxième phase du parc d'éoliennes Le Nordais. La première phase avait été mise en service il y a un an à Cap-Chat en Gaspésie. Les deux sections du parc regroupent 133 éoliennes et elles ont une capacité de production de 100 MW.

La réalisation du parc Le Nordais est l'oeuvre de la société d'ingénierie Axor qui s'est associée au consortium M&N Wind Power, de propriété danoise et japonaise. La technologie utilisée est danoise, mais le montage des installations a été réalisé en partie à Boucherville, près de Montréal. L'énergie produite sera achetée par Hydro-Québec à raison de 5,8 ¢ le kWh, un coût comparable à celui des autres sources d'énergie exploitées par la société d'État.

Il s'agit d'une première pour le Québec qui fait ainsi une entrée remarquée dans la filière éolienne en accaparant, d'entrée de jeu, 80 % de la production canadienne. Mais les 100 MW du parc Le Nordais ne sont qu'une bien faible part du potentiel de l'éolien au Québec que l'on estime à 3500 MW. La Régie de l'énergie a d'ailleurs recommandé en septembre 1998 que l'on réserve une quote-part de 450 à 1000 MW à l'énergie éolienne. Cette recommandation n'a pas encore eu de suite, car, comme le déplore le président d'Axor, aucun projet n'est présentement sur les planches à dessin.

Selon le World Watch Institute, l'éolien est la source d'énergie qui connaîtra la plus forte croissance au cours des prochaines années. L'organisme évaluait à 9600 MW la puissance mondiale installée d'énergie éolienne en 1998 et à 2100 MW l'accroissement de la capacité durant cette même année. Le Danemark fait figure de pionnier mondial en étant responsable à lui seul de 65 % de la production éolienne totale.

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***** INDICATEURS ÉCONOMIQUES

Le taux d'escompte

La Banque du Canada a accru son taux d'escompte de 4,5 % à 5,0 % au cours des quatre derniers mois de 1999.

Le dollar canadien

Le taux de change du dollar canadien en devises US est passé de 66,89 ¢ US à la fin d'août 1999 à 68,30 ¢ US à la fin de décembre, son plus haut niveau de la période, soit une hausse de 1,49 ¢ US.