QUÉBEC Info
PRINTEMPS-ÉTÉ 2003
Politique Économie Education International Société Culture ****BÉNÉFICE RECORD POUR HYDRO-QUÉBEC
La société hydroélectrique québécoise a connu en 2002 la meilleure année de son histoire. C’est là une belle façon de célébrer son 40e anniversaire. Avec un bénéfice net de 1,53 milliard de dollars, cette performance excède de 418 millions les résultats de l’exercice précédent. Il faut toutefois mentionner que, pour être conformes aux nouvelles normes comptables, les résultats du précédent exercice avaient été affectés de corrections s’élevant à 520 M $.
Pour l’année 2002, le dividende versé au gouvernement a été haussé de 200 millions de dollars pour atteindre 763 millions. L’amélioration des résultats résulte à la fois de la croissance des ventes au Québec et à l’extérieur et d’une meilleure gestion de la dette dans un contexte où les taux d’intérêt ont atteint un niveau très bas.
L’année 2003 s’amorce sous des augures tout aussi favorables, sinon plus, puisque le bénéfice net pour le premier trimestre a été d’un peu plus d’un milliard de dollars. L’explication vient cette fois des ventes accrues sur le marché intérieur en raison de la rigueur particulière du dernier hiver. Pour la même période en 2002, le bénéfice net avait été de 690 M $. La direction d’Hydro Québec prévoit un ralentissement de la tendance d’ici la fin de l’exercice et les résultats de 2003 devraient être semblables à ceux de 2002.
****BOMBARDIER : UN REDRESSEMENT MUSCLÉ
Le nouveau président de Bombardier, Paul Tellier, n’a pas fait mentir sa réputation de redresseur d’entreprises : trois mois à peine après son entrée en fonction, il a déjà administré à Bombardier un traitement de choc. L’élément central du plan rendu public au début d’avril est la mise en vente de la division des véhicules récréatifs, celle qui a donné naissance à l’entreprise; c’est en effet avec le lancement en 1959 de la motoneige Skidoo que Bombardier a amorcé son développement. Cette division est aussi la plus rentable et la plus susceptible d’apporter à l’entreprise la liquidité nécessaire au rétablissement de sa situation financière : Bombardier compte obtenir de cette vente un montant de 1,5 milliard $. La division des véhicules récréatifs compte 7500 travailleurs, dont 3000 à Valcourt, la petite localité des Cantons de l’Est qui a vu naître l’entreprise familiale en 1926. Le plan prévoit aussi l’émission d’actions pour un montant allant de 800 millions à 1,2 milliard $, ainsi que la vente de quelques autres actifs. Des concessions sont par ailleurs demandées aux salariés canadiens de l’entreprise.
La décision de rompre avec les racines de l’entreprise exprime aussi la volonté de la direction de recentrer les activités sur les deux secteurs responsables du plus important volume d’affaires : l’aéronautique et le transport ferroviaire. Ces deux divisions contribuent à peu près à parts égales au chiffre d’affaires de l’entreprise et peuvent se prêter à une certaine synergie en matière d’approvisionnement, de génie et de gestion de projets. De plus, ces deux secteurs sont tributaires de marchés cycliques dont les variations ne coïncident pas nécessairement; c’est le cas présentement, alors que le marasme de l’industrie aéronautique contraste avec la période faste que connaît le transport terrestre.
Incertitude dans l’aéronautique
La division aéronautique est toujours confrontée à un marché déprimé. Le carnet de commandes reste intact pour le moment, mais il pourrait bien être affecté par la fragilité financière de la plupart des grands transporteurs aériens; ceux-ci pourraient demander de retarder la livraison de certaines commandes et même les annuler. Les risques les plus sérieux à cet égard concernent deux filiales de United Airlines à qui sont destinées les livraisons les plus importantes d’ici 2004. Le carnet de commandes de la division aéronautique est évalué à 21 milliards $ et porte sur 423 jets régionaux à livrer d’ici la fin de 2004.
Une éclaircie est apparue dans ce ciel menaçant avec deux annonces importantes faites à la fin d’avril et au début de mai. En avril, Bombardier annonçait la vente de 27 appareils Q 400 : 17 au transporteur britannique FlyBee et 10 à un transporteur canadien à tarifs réduits. Le Q 400 est un avion à hélices de 78 passagers qui intéresse les transporteurs en raison de sa fiabilité et de ses faibles coûts d’exploitation. Il s’agissait des premières ventes importantes depuis mars 2000. Le 12 mai, Bombardier annonçait la signature d’un contrat record : la vente de 85 appareils régionaux à US Airways, une transaction évaluée à 3,3 milliards $. Il s’agit d’une vente ferme portant sur des modèles CRJ200 et CRJ700; la livraison devrait s’étaler du quatrième trimestre de 2003 au deuxième trimestre de 2005. Des options sur des appareils supplémentaires pourraient porter le montant total de la transaction à plus de dix milliards de dollars. Le rival brésilien de Bombardier, Embraer, bénéficie d’un contrat comparable, le transporteur américain ayant choisi de répartir sa commande totale à parts égales entre les deux constructeurs. Cette nouvelle confirme les pronostics entendus au lendemain du 11 septembre 2001, qui voyaient dans ces événements l’aube d’une conjoncture favorable aux transporteurs régionaux.
La division transport en plein essor
Pendant ce temps, le carnet de commandes de la division transport est en pleine expansion; Bombardier annonçait même au début d’avril l’obtention du plus important contrat de son histoire en rapport avec la rénovation du métro de Londres. Le contrat comporte deux volets, soit la construction de 1700 wagons au cours des quinze prochaines années et la prise en charge, par le biais d’un consortium avec quatre partenaires européens, de douze lignes du métro londonien pour assurer leur réhabilitation et leur entretien; cette dernière partie du contrat porte sur les trente prochaines années. La construction des véhicules sera confiée aux installations de Bombardier au Royaume-Uni.
****INDICATEURS ÉCONOMIQUES
Le taux d’escompte
Au cours des quatre premiers mois de 2003, le taux d’escompte de la Banque du Canada est passé de 3,00 % à 3,50 %, soit une augmentation de 50 points centésimaux.
Le taux de change
Le taux de change du dollar canadien par rapport à la devise américaine est passé de 0,6331 $ US à 0,6976 $ US entre la fin de décembre 2002 et la fin d’avril 2003, soit une appréciation de 10,2 %. Par rapport à l’euro, le dollar canadien est passé de 0,6037 € à 0,6237 € au cours de la même période, avec un sommet à 0,637 €.; au cours des quatre premiers mois de 2003, le dollar canadien s’est donc apprécié de 3,3 %.
Le PIB
Le produit intérieur brut du Québec s’est accru de 4,1 % en 2002 par rapport à 2001, inflation non comprise (1,3 %). La rémunération globale s’est accrue quant à elle de 5,2 % et les bénéfices des sociétés avant impôt de 11,7 %, inflation comprise.
****SGF : UN BILAN POSITIF
En 2002 s’est achevé le plan quinquennal de la Société générale de financement (SGF). Dans le cadre de ce plan, approuvé par le gouvernement du Québec en 1998, la société d’État prévoyait injecter, en association avec des partenaires privés, deux milliards de dollars de fonds gouvernementaux dans dix secteurs stratégiques qu’elle avait identifiés. Au total, le plan devait provoquer des investissements globaux de dix milliards dans l’économie québécoise et créer 75 000 emplois. Pour le président Claude Blanchette, le plan a été une réussite : les investissements suscités par les activités de la SGF totalisent 10,6 milliards $, ce qui représente 35 % des investissements manufacturiers au Québec durant ces cinq années. Les participations directes de la SGF s’élèvent à 2,3 milliards $ répartis entre 221 projets qui ont été réalisés avec 168 partenaires privés; parmi ceux-ci on retrouve 65 partenaires étrangers. Le bilan comporte aussi la création de 56 000 emplois directs, ce qui reste en deçà de l’objectif de 75 000.
Des succès et des échecs
Les succès les plus éclatants ont été obtenus dans les secteurs de la biotechnologie et de la pétrochimie où la mise en œuvre du plan a jeté les bases de deux filières industrielles importantes. Les initiatives dans le secteur récréotouristique n’ont cependant pas eu le même succès : deux projets importants, ceux de Métaforia et du Technodome, ont abouti à des échecs, tandis que ceux qui portaient sur le Cirque du soleil et le centre de ski du Mont Sainte-Anne ont dû être abandonnés. Au cours des trois dernières années, le volume global des investissements nés des activités de la SGF a maintenu un rythme de trois milliards de dollars soit trente fois celui de l’année 1997, qui précédait la mise en marche du plan. Au cours de l’année 2002, 42 projets ont été menés à terme dans lesquels la SGF a injecté 597 M $; le plus important est la réalisation de la phase II de l’aluminerie Alouette. La direction de la SGF se dit satisfaite du rendement moyen de 5,4% qu’elle a obtenu au cours de ces cinq années; c’est sans compter toutefois avec la fermeture de Magnola, qui forcera peut-être l’inscription d’une charge additionnelle de l’ordre de 150 M $.
Un nouveau plan quinquennal lancé dans l’incertitude
Le nouveau plan de cinq ans approuvé par le gouvernement en février 2003 est encore plus ambitieux que le premier : il prévoit des investissements globaux de 12,5 milliards de dollars avec une contribution de un milliard seulement de l’État québécois dans le capital de la SGF; cette dernière prévoit cependant investir trois milliards de ses fonds propres. Les fonds additionnels proviendront de la réalisation projetée de placements antérieurs : 481 M $ ont ainsi été récupérés en 2002 de six placements, dont un effectué au début des années 1980 dans la papetière Domtar. En ce qui concerne la création d’emplois, les objectifs ont été réduits à 60 000 dans le nouveau plan, mais la priorité sera donnée aux emplois en région; c’est en effet sur les filières industrielles régionales que la SGF mettra l’accent au cours des cinq prochaines années. Les efforts seront poursuivis dans les filières nationales comme la pétrochimie et la biotechnologie, mais plusieurs autres secteurs prometteurs axés sur les ressources régionales s’ajouteront aux priorités de la société; des domaines comme l’aquaculture en Gaspésie et la transformation de l’aluminium en font partie.
L’incertitude plane toutefois sur l’avenir de ce programme depuis les élections du 14 avril. Le parti libéral du Québec, qui a accédé au pouvoir, a toujours dénoncé l’interventionnisme économique du gouvernement précédent et a souvent pris la SGF comme exemple des excès qu’il lui attribuait. Il a d’ailleurs axé sa campagne électorale sur le thème du désengagement de l’État; ainsi, un document du parti libéral consacré aux politiques de développement régional et diffusé au cours de la campagne ne faisait aucune mention d’une participation éventuelle de la SGF.
****GROUPE TRANSCONTINENTAL
Le groupe Transcontinental a vu le jour en 1976, lorsque Rémi Marcoux a fait l’acquisition d’une petite imprimerie de Saint-Laurent, en banlieue de Montréal. L’entreprise comptait alors une centaine d’employés. Le groupe emploie aujourd’hui 12 000 personnes dans 42 établissements au Canada, aux États-Unis et au Mexique, ce qui le place parmi les 10 imprimeurs commerciaux les plus importants en Amérique du Nord. Le groupe est aussi engagé dans la publication de journaux, mais sa présence se fait surtout sentir sur le marché des journaux de quartier, des journaux communautaires ou régionaux et des magazines destinés aux consommateurs, domaines où il occupe la deuxième place au Canada. Le groupe compte aussi quelques publications plus prestigieuses, comme l’hebdomadaire Les Affaires, la revue Commerce, le magazine Décormag et le quotidien Métro distribué gratuitement dans le métro de Montréal. Le journal Les Affaires est la plus importante publication d’information économique au Québec ; il fêtait récemment son 75e anniversaire en publiant un numéro spécial d’un grand intérêt pour l’histoire économique du Québec.
Comme son concurrent Québécor, Transcontinental s’est développé par acquisitions. Celles-ci n’ont cependant jamais soulevé un grand intérêt médiatique, soit parce qu’il s’agissait de transactions peu importantes, soit parce qu’elles concernaient des secteurs d’une visibilité restreinte comme les journaux de quartier ou l’impression de circulaires commerciales. Elles ont cependant permis au groupe Transcontinental d’assurer sa présence au cœur de la vie quotidienne des consommateurs canadiens et québécois, par les journaux locaux qu’il publie ou le matériel publicitaire qu’il imprime et distribue dans tous les foyers.
Deux transactions importantes en 2002
Le groupe Transcontinental a attiré l’attention des médias en 2002 en réalisant deux transactions importantes. Il a d’abord procédé à l’acquisition d’une troisième imprimerie au Mexique, devenant ainsi l’imprimeur le plus important de ce pays où il emploie 1200 personnes. Le marché mexicain de l’imprimerie est encore très fragmenté, mais il pourrait connaître bientôt un mouvement de concentration analogue à ceux qui se sont produits au Canada et aux États-Unis; à court terme, la direction de Transcontinental n’envisage toutefois pas d’autres acquisitions au Mexique.
Peu de temps après, l’entreprise rendait publique la plus importante transaction de son histoire, par laquelle elle devenait propriétaire de 12 journaux canadiens publiés dans les provinces Atlantiques et en Saskatchewan; l’opération portait aussi sur deux imprimeries et 32 publications connexes. La transaction, d’un montant de 255 M $, ajoute 900 salariés aux effectifs du groupe. L’année 2002 a encore été marquée par l’obtention du contrat d’impression du journal La Presse, le plus important quotidien du Québec; ce contrat, d’une durée de quinze ans, nécessitera la construction d’un atelier d’impression de 11 000 m2. De nouvelles installations totalisant 36 000 m2 ont aussi été construites à Québec, Halifax, Calgary et Philadelphie.
Une situation financière des plus stables
Le groupe Transcontinental a été peu affecté par la débâcle financière qui a frappé la plupart de ses concurrents nord-américains au cours des deux dernières années. Le bénéfice net par action à été de 2,95 $ en 2002 et la direction prévoit le porter à 3,30 $ en 2003. Cette stabilité est essentiellement attribuable à la diversification des activités du groupe et à la part importante des revenus provenant de secteurs peu sensibles à la conjoncture économique; c’est notamment le cas de l’impression de circulaires pour le commerce de détail (alimentation, rénovation, pharmacie), de livres et de journaux locaux, d’où proviennent 55 % des revenus du groupe. L’année 2003 s’annonce comme une année de consolidation. La direction dit rester à l’affût des bonnes occasions d’affaires qui pourraient se présenter, mais elle veut se concentrer surtout sur la consolidation des opérations actuelles et l’amélioration de la productivité. Une chose est sûre : la croissance du groupe Transcontinental est loin d’être terminée, même s’il ne s’est pas donné d’objectif ni d’échéance à cette fin; son ambition n’est pas d’être le plus gros, mais le plus performant.
****FONDS DE SOLIDARITÉ : UNE PERTE
Le Fonds de solidarité de la Fédération des travailleurs du Québec (FTQ) a déclaré une perte de 360,8 millions de dollars pour le semestre terminé le 31 décembre 2002. Il s’agissait du troisième semestre d’affilée où le Fonds affichait des résultats négatifs. Ceux-ci ont entraîné une nouvelle baisse de la valeur des parts, établie maintenant à 20,26 $. Il s’agit du troisième rajustement à la baisse en 18 mois. En juin 2001, le titre avait atteint sa valeur maximale à 24,98 $. La mauvaise performance du dernier semestre est surtout attribuable à la chute boursière que l’on connaît depuis deux ans. Environ 30 % des actifs du fonds sont constitués de placements boursiers temporaires, dans l’attente d’investissements ayant un impact économique au Québec; ce type d’investissement constitue la mission principale du Fonds. La baisse de valeur des investissements à impact économique compte quant à elle pour 149,2 millions de dollars, soit environ 40 % des pertes du semestre.
****FERMETURE DE MAGNOLA
En janvier dernier, le président de la société minière Noranda a pris la communauté financière québécoise par surprise en annonçant la fermeture de l’usine Magnola au 31 mars. L’usine Magnola a été construite à Asbestos par le groupe Noranda pour extraire le magnésium des déchets accumulés par la production d’amiante. Le procédé mis au point à cette fin avait suscité des inquiétudes de la part des groupes de défense de l’environnement, mais la direction assurait avoir résolu de manière satisfaisante les problèmes qui se posaient à cet égard. La Société générale de financement (SGF) a participé, à hauteur de 20 %, au financement de l’usine dont le coût total s’est élevé à 1,5 milliard de dollars; le reste a été assumé par le groupe Noranda. L’usine, qui a commencé sa production en septembre 2000, était encore en période rodage et ne tournait qu’à 60 % de sa capacité; elle employait 380 personnes.
La décision de fermeture est attribuable à ce que le président de la SGF a appelé un " accident de marché ", en l’occurrence un affaissement de 60 % du prix du magnésium sur un marché mondial inondé par les exportations chinoises. Celles-ci ne représentaient que 15 % des exportations totales en 1997 quand la décision de construire Magnola a été prise et le métal se vendait alors 1,50 $ la livre. La Chine accapare aujourd’hui 50 % des ventes mondiales, avec un prix de vente voisin de 0,60 $ la livre, ce qui a déjà entraîné l’arrêt de production dans plusieurs usines en Norvège, en France et aux États-Unis. Ces derniers ont adopté des mesures tarifaires à l’endroit du magnésium provenant de Chine et le prix se maintient à 1,10 $ sur le marché américain. L’adoption de mesures semblables de la part du gouvernement canadien est une des voies envisagées par les actionnaires de Magnola. Des pourparlers sont aussi engagés entre les responsables canadiens et chinois du commerce.
Noranda a réduit de 75 % la valeur de son investissement et ne semble pas envisager la relance de la production dans un proche avenir : le prix du magnésium devrait atteindre 1,30 $ la livre pour assurer un rendement satisfaisant à l’entreprise. De son côté, la SGF se voit contrainte elle aussi de réduire la valeur de son investissement, mais elle n’abandonne pas tout espoir de relancer la production en faisant appel au besoin à un autre investisseur; la convention qui lie les deux actionnaires donne à la SGF la marge de manœuvre nécessaire à cette fin. Outre les mesures de nature tarifaire et les négociations avec la Chine, la direction de la SGF évoque la possibilité de maintenir l’activité de moulage du métal grâce à un approvisionnement sur le marché mondial; cette option permettrait de conserver environ 50 emplois.
****RONA ACQUIERT RÉNO-DÉPÔT
La chaîne de quincailleries Rona annonce l’acquisition de 20 centres de rénovation de grande surface appartenant à son concurrent Réno-Dépôt; le montant de la transaction est évalué à 350 M $. C’est Réno-Dépôt qui avait lancé le concept des centres de rénovation de grande surface au Québec, en 1993, en s’inspirant d’un modèle déjà appliqué aux États-Unis par Home Depot. La chaîne Réno-Dépôt était devenue par la suite propriété de la firme française Castorama avant d’être cédée à la britannique Kingfischer; celle-ci décidait de s’en départir il y a quelques semaines. Quatorze des magasins qui font l’objet de la transaction sont situés au Québec, les autres en Ontario.
Il s’agit pour Rona du dénouement heureux d’une compétition dans laquelle ses chances n’apparaissaient pas très bonnes au départ. Au moment du lancement de Réno-Dépôt, Rona était une bannière regroupant surtout de petits quincailliers indépendants. Contre toute attente, la direction a décidé de relever le défi lancé par Réno en développant son propre réseau de magasins à grande surface sous la bannière de Rona-L’Entrepôt; elle sort aujourd’hui gagnante de l’aventure. Mais elle doit encore affronter la concurrence de l’américaine Home Depot qui s’est implantée au Québec il y a deux ans. L’acceptation de l’offre de Rona a été recommandée par les administrateurs de Réno-Dépôt de préférence à celles d’autres prétendants. Tous les magasins couverts par la transaction sont en bonne santé financière; la décision de Kingfischer de s’en départir est uniquement liée à des objectifs de stratégie interne.
****TECHNOLOGIES D’HYDRO-QUÉBEC
En mars dernier, Hydro-Québec concluait un accord de partenariat avec la Société de véhicules électriques (SVE), une coentreprise française des groupes Dassault et Heuliez. En vertu de cet accord, la société d'État québécoise fournira le moteur électrique et un modèle de pile électrique pour la réalisation d’ici quelques mois d’un prototype de voiture électrique; ces deux technologies ont été développées par des filiales d’Hydro-Québec. L’entreprise française compte présenter prochainement un prototype qui pourrait conduire à une production en petite série dès 2006. Le succès de l’entreprise entraînerait un développement important de la production des deux filiales d’Hydro-Québec.
****TRANSPORT MARITIME
Bien avant l’arrivée des Européens, le fleuve Saint-Laurent était déjà une importante voie de transport et de communication; c’était, pour les Amérindiens, " la grande route qui marche ". Le Saint-Laurent a structuré l’occupation du territoire; aujourd’hui, il constitue la principale voie d’accès au cœur de l’Amérique du Nord.
La Fédération maritime du Canada a 100 ans
La Fédération maritime du Canada (FMC), qui regroupe armateurs, exploitants de navires, intermédiaires et consultants, a été fondée à Montréal le 25 juin 1903; elle y a toujours son siège social, dans le Vieux-Montréal. À l’occasion du centenaire de la FMC, son président Richard Le Hir a attiré l’attention des gouvernements et du public sur le fait que le transport maritime des marchandises est, de tous les moyens de transport, le plus économique et le plus respectueux de l’environnement. Avec un litre de carburant, une tonne de marchandises parcourt sur l’eau 250 km, par train 100 km et par camion 30 km.
Le transport maritime au Québec
La contribution du transport maritime à l’économie du Québec est importante. En 1999, ce secteur de l’économie apportait 450 millions au produit intérieur brut et procurait de l’emploi à 9 000 personnes. En 1998, plus de 100 millions de tonnes de marchandises ont été manutentionnées dans les ports du Québec. En l’an 2000, les traversiers (bacs passeurs) ont transporté quelque 5,5 millions de passagers et près de 2 millions de véhicules (voitures et camions). Le Québec compte 20 ports commerciaux, ceux de Montréal, de Québec et de Sept-Îles étant les plus importants.
****INVESTISSEMENT DE 460 MILLIONS $
DMS-Biologics, une entreprise biopharmaceutique néerlandaise, annonçait à la fin d’avril qu’elle allait de l’avant avec le projet d’agrandissement de ses installations montréalaises. DMS est un sous-traitant de l’industrie pharmaceutique à laquelle elle fournit des ingrédients bioactifs utilisés dans la recherche sur les nouveaux médicaments. L’investissement envisagé porte sur la construction de quatre bioréacteurs d’une capacité de 15 000 litres chacun; ils s’ajouteront à ceux qui sont déjà en service à Montréal et dont la capacité varie de 50 à 2000 litres. Le financement du projet prévoit une contribution de 90 millions de dollars de la Société générale de financement (SGF), de 33 M $ venant d’Investissement Québec et de 30 M $ provenant du gouvernement fédéral. La SGF détiendra 40% des droits de vote dans la filiale montréalaise. Le projet sera réalisé en deux phases. Pour l’instant, seule la première phase est amorcée, au coût de 255 M $. Le siège social de DMS, présentement situé à Groningue, aux Pays-Bas, sera déplacé à Montréal.